O IPAD Apple, foi colocado nas lojas do mercado americano no ultimo dia 03 de abril. Um dos maiores “hypes” da história da tecnologia. O IPAD pode revolucionar o mercado de computação e mídia ou pode ser um fiasco.
Steve Jobs da Apple é conhecido por sua capacidade de fazer mágicas no departamento de novos gadgets, mas se o IPAD se transformar num um fiasco não será a primeira gafe da Apple. No ano 2000 a empresa lançou o Power Mac G4 Cube. Um pequeno cubo de 8 x 8 x 8 polegadas, suspenso em um gabinete acrílico (PMMA) de10 polegadas de altura, com um processador PowerPC G4 de 450 a 500 megahertz, e contava ainda com o não convencional slot-loading vertical, DVD-ROM ou CD- RW.
O objetivo da Apple com o cubo era posicioná-lo entre o iMac G3 e Power Mac G4. Apesar do seu design inovador, os críticos reclamaram que era muito caro. Seu preço inicial era US$ 200,00 maior que o Power Mac G4 da época (450 MHz, 64 MB de RAM, 20 GB de disco rígido) e não vinha com monitor, o que levou a queda nas vendas. Além disso, os primeiros Cubos eram acometidos de um problema de fabricação que fazia aparecer a linhas tênues no casco plástico transparente. O que foi considerado como prejudicial para a qualidade estética do computador. Quase uma década antes disso, a Apple lançou o Newton e o MessagePad. O MessagePad foi o precursor dos modernos PDAs e usava o sistema operacional do Apple Newton. As inovações foram feitas para tornar a vida dos consumidores mais fácil, no entanto, os usuários não se adaptaram por ser muito difícil de se usar. Desta forma a Apple desistiu deles em 1998.
Agora, ponha-se na pele de Steve Jobs. Você criou um novo produto brilhante, as pessoas são loucas por ele, você coloca-o no mercado e rapidamente se transforma num enorme sucesso. O primeiro mês é promissor, e então subitamente, as vendas começam a cair, e o produto transforma-se num fiasco. O que aconteceu?
O passo mais difícil é fazer a transição entre os visionários (early adopters) e pragmáticos (maioria inicial). Este é o abismo que Geoffrey Moore se refere no seu livro de 1991 " Crossing the Chasm “ (Atravessando o Abismo) ainda sem uma versão deste livro na língua portuguesa.
Geoffrey Moore apresentou a visão de que as empresas de sucesso eram aquelas que conseguiam diminuir o abismo entre os early adopters (primeiros adeptos) do produto e dos “early majority” (maioria inicial) adotando os seguintes passos: escolha de mercados-alvo, entendimento do conceito integral do produto, do posicionamento do produto, construção de estratégias de marketing e escolha dos canais de distribuição com preços adequados. Hoje, esses são elementos básicos na maioria das empresas.
O relatório do CPAS - (Comparative Practices Assessment Study - Estudo da Avaliação de Praticas Comparativas) de 2004, identificou que o ciclo de tempo médio para um novo produto é de apenas 104 semanas, mais baixo que as 181 semanas de 1995. Ao mesmo tempo, o ciclo para a nova linha de produtos caiu mais da metade, de 126 para 62 semanas do mesmo período. É fundamental que as organizações desenvolvam processos que permitam rápido alinhamento de esforços de desenvolvimento de produtos com a mudança de estratégia para ter o máximo de agilidade.
A criação de um repositório central de informações de planejamento de produto é o primeiro e fundamental passo a ser tomado. Esse repositório deve dar origem a "fonte única de fatos" para cada produto do portfólio e incluem as principais informações sobre:
* Adequação/alinhamento estratégico;
* Admiradores/apoiadores do produto e equipe;
* Objetivos e benefícios do produto;
* Fatores de risco;
* Status do ciclo de vida;
* Requisitos e recursos
* Cronograma do programa;
* Custos Orçados;
* Status e custos reais;
Estas informações devem estar disponíveis para toda a equipe multifuncional de produto, permitindo que as partes interessadas e de gestão possam visualizar as informações em todos os produtos. Este ponto de vista global permite vê-los com uma análise uniforme e objetiva da atratividade e desempenho do produto, permite também que tomem decisões estratégicas com base em boas informações.
O alinhamento estratégico deve ser considerado ao nível de cada produto e ao nível da carteira. Deve-se avaliar o risco individual do produto bem como o contexto de risco geral de portfólio, também dentro do posicionamento global da organização.
Sem estes tipos de soluções, as empresas que optam por adotar e priorizar projetos de desenvolvimento de novos produtos cegamente não terão como avaliar o desempenho. Pelo contrario, terão maiores custos de desenvolvimento, maior numero de produtos que não decolam e queda da rentabilidade. Assumir essa postura relaxada seguramente levará a condenação final.
Não há nenhum atalho para fazer de um produto o líder de mercado. No entanto, ainda é possível fazê-lo com paciência e determinação. Você deve identificar o seu cliente potencial, também identificar os principais detalhes sobre eles. E, finalmente, você deve saber se podem pagar e como pagarão por esse produto. Se seguiu corretamente estes passos, seu produto será certamente um sucesso de mercado.
Segue agora uma lista de alguns produtos de sucesso e outros não tão bem sucedidos:
Fusca – Bem sucedido
Lançado em 1938 foi o automóvel de design único mais vendido da história, e o primeiro carro a chegar a vinte milhões de unidades vendidas (21.529.464 unidades). O último sedan mexicano Clássico foi descontinuado em 2003.
Ford Edsel – Não decolou
A Ford introduziu o Edsel em 1957 depois de muita expectativa, os consumidores esperaram anos pelo carro que iria revolucionar o mercado. O que viram foi um veículo sem grandes novidades, como muitos outros Fords. A Ford vendeu apenas 63.110 modelos nos EUA no primeiro ano e 44.891 em 1959, quando a Companhia de Detroit resolveu tirar o carro do mercado, as perdas da Ford com o Edsel já acumulavam 350 milhões de dólares.
Coca-Cola - Bem sucedida
Coca-Cola é de fato a bebida não alcoólica de maior sucesso já lançada. A Coca-Cola utilizou algumas das técnicas de publicidade mais eficientes da história. Originalmente concebida como um remédio para curar doenças, tais como dispepsia, vício em morfina, e neurastenia, o refrigerante, desde então, tornou-se um sucesso de vendas em todo o mundo.
Pepsi Crystal - Não decolou
Em 1992, a Pepsi decidiu que precisava de um refrigerante cola transparente para ser colocada nas gôndolas ao lado dos produtos Standards. Eles introduziram a Pepsi Crystal como "uma alternativa de cola sem cafeína". Foi colocada no mercado apos testes que identificaram êxito e aguardaram os resultados.
A bebida, inicialmente vendeu bem, mas rapidamente começou a cair. A Pepsi tentou salvar a campanha pela mudança do contexto de bebida transparente (cristal) para bebida cítrica, mas claro que também fracassou e Pepsi Crystal foi descontinuada no ano seguinte, 1993. Sobreviveu um pouco mais de tempo na Europa, mas logo desapareceu.
Bic - Bem sucedida
Société Bic é uma empresa com sede em Clichy, na França, fundada em 1945, pelo barão Marcel. Bic vende cerca de 22 milhões de canetas e outros artigos de papelaria por dia.
Conhecida por fabricar produtos descartáveis, incluindo isqueiros, ímãs, canetas esferográficas, laminas de barbear descartáveis e produtos aquáticos. A caneta Bic, foi o primeiro produto da empresa e 50 anos depois ainda é sinônimo de caneta esferográfica.
Colgate Kitchen Entrees - Não decolou
Sem dúvida uma das extensões de marca mais bizarras de todos os tempos. Colgate decidiu usar seu nome em uma gama de produtos alimentares chamado Colgate Kitchen Entrees. Não precisa nem dizer que os produtos não decolaram e nunca deixou o solo Americano.
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